Van hard werken naar slim samenwerken
Beltaste implementeert sturend S&OP-proces met Optimact
Dat snackspecialist Beltaste al lang goed bezig is, daar bestaat geen twijfel over. Maar met de verdere groei voor ogen wilde de organisatie nog beter worden. Met de hulp van Xeleos Consulting zette Beltaste de transitie in naar een matuur S&OP–proces, met daaraan gelinkt een betere forecasting en demand planning. Het resultaat is een leidend proces dat het bedrijf richting geeft en continue verbetering faciliteert. Daarbij biedt Xeleos Consultings Optimact-tool ondersteuning op verschillende fronten.
Who is Beltaste ?
Beltaste is ontstaan uit het Belgische familiebedrijf Vanreusel Snacks. Het succesverhaal begon in 1953, toen Paul Vanreusel een handel in ambachtelijke charcuterie begon. In 1970 schakelde hij over naar diepgevroren snacks. Zes jaar later namen zijn vier zonen de fakkel over. Begin de jaren negentig breidde het bedrijf zijn productiecapaciteit aanzienlijk uit. Vandaag staat de derde generatie aan het roer. De organisatie realiseert jaarlijks een omzet van tegen de tachtig miljoen euro en stelt 375 medewerkers te werk.
Naast zijn productielocatie in het Limburgse Hamont-Achel heeft Beltaste sites in het Hongaarse Morahalom en het Nederlandse Aalsmeer. De Belgische fabriek focust op kook- en braadproducten, de Hongaarse op aanprikproducten zoals satés en de Nederlandse op ambachtelijke kroketten en bitterballen. Vorig jaar produceerden de drie sites samen ongeveer 26.000 ton.
De diepgevroren vleessnacks worden verkocht onder de merken Vanreusel, Oma Bos en Prime-Grill. Beltaste is een vaste partner van foodservicebedrijven, die leveren aan onder meer horecazaken en frituren. Belangrijke groeimarkten zijn de vrijetijdsmarkt, tankstations, retail en b2b-bedrijven. Daarbij wordt ingezet op zowel organische groei als expansie via acquisities.
S&OP binnen de projectroadmap
Luc Slenders werkt intussen vijf jaar bij Beltaste. Als PMO en IT-manager focust hij op grootschalige projecten, met als doel de samenwerking tussen IT en de business te versterken. “Een paar jaar geleden hebben we het S&OP-verbetertraject gelanceerd. Dat is een van de belangrijkste projecten binnen een hele reeks optimaliseringen, die we het ‘From Good to Great-verbetertraject hebben gedoopt”, stelt hij.
Ter voorbereiding op het S&OP-verbetertraject vroeg Beltaste aan Xeleos Consulting om een diepgaande voorstudie uit te voeren.
L. Slenders: “Op basis daarvan wilden we een actieplan opstellen voor onze verdere professionalisering. Wij voelden wel aan dat onze processen in de loop der jaren waren scheefgegroeid, maar hadden het moeilijk om de vinger op de wond te leggen. Ook wensten we advies rond hoe we precies onze organisatie en mensen moesten bijsturen. Verder wilden we weten welke beschikbare data we konden gebruiken om meer sturend te worden en welke data we nog misten.”
De analyse van Xeleos Consulting bracht verschillende pijnpunten aan het licht. Op basis van die vaststellingen werden vervolgens de verbeterprojecten gedefinieerd en geïmplementeerd.
Om de nieuwe processen te ondersteunen, ging Beltaste ook op zoek naar de juiste softwareondersteuning. “Het plan was om heel ons applicatielandschap te vernieuwen”, vertelt Luc Slenders. “Onze verouderde ERP-oplossing wilden we vervangen door een best-of-breed infrastructuur. Zo wilden we naast het nieuwe ERP een aantal specifieke oplossingen neerzetten, voor demand planning en forecasting bijvoorbeeld.”
Acties op basis van pijnpunten
Luc Slenders licht achtereenvolgens de pijnpunten en de daaraan gekoppelde projecten toe rond S&OP, forecasting & demand en detailed scheduling.
Bij de implementatie van die verschillende deelprojecten stelde Beltaste het ‘first things first’ principe voorop. Er werd ook steeds gefaseerd gewerkt. Zo konden de geleerde lessen worden meegenomen naar volgende fasen. “Systematisch vroegen we ons af: wat hebben we echt nodig, welke ‘nice to haves’ kunnen later worden toegevoegd en wat is overbodig”, vertelt hij. “Om die zaken helder te krijgen, hebben we duidelijke definities n een stevige structuur voor onze projecten uitgewerkt. Verder hebben we hard gewerkt om onze master data goed te krijgen. Zitten die niet goed, dan kun je ook geen solide processen uitbouwen. We hebben ook onze processen gedocumenteerd. Zo moesten de key-users hun werk gedetailleerd beschrijven. Op basis daarvan hebben we dan werkinstructies gemaakt.”
Het S&OP-verbetertraject
De analyse van Xeleos Consulting toonde aan dat een écht S&OP-proces bij Beltaste ontbrak. Er was een gebrek aan structuur, KPI’s, en organisatie. De meetings waren te operationeel en en misten een planning op middellange termijn.
Organisatorisch gezien moest het salesteam meer betrokken raken. Ook belangrijk was om het S&OP-proces naar C-level te tillen. Niet alleen van de CEO, CSO, COO maar zeker ook de CFO. Xeleos Consulting adviseerde ook om de meetings nieuw leven in te blazen, zodat die meer toegevoegde waarde zouden brengen. “We streefden met andere woorden naar een volwaardig S&OP-proces, met heldere verantwoordelijkheden en besluitvormende meetings”, vat Luc Slenders het samen.
Aanvankelijk heerste binnen de organisatie weliswaar twijfel over de noodzaak van een doorgedreven S&OP-proces. “Toegegeven, we waren zeker niet slecht bezig”, erkent Luc Slenders. “Maar tegelijk groeien we sterk in verschillende markten. Veel markten worden ook complexer, waardoor we vroeg of laat tegen onze limieten aan zouden lopen. We werkten heel hard, maar de samenwerking tussen de afdelingen kon beter. We waren vooral brandjes aan het blussen waren en werden geconfronteerd met veel last-minute-wijzigingen.’
S&OP was noodzakelijk over te schakelen naar een proactieve aanpak. De nieuwe processen moesten de supply chain visibiliteit verhogen, de verkoop– en productieplannen verbinden, betere forecasts en crossfunctionele afstemming mogelijk maken en toelaten om betere beslissingen te nemen op basis van accurate data.
Om het S&OP-proces in goede banen te leiden, adviseerde Xeleos Consulting om een demand planner in te schakelen. “Om snel resultaten te boeken, hebben we eerst een tijdelijke expert in huis gehaald”, zegt Luc Slenders. “Die hielp ons om de agenda’s voor de meetings vorm te geven. Hij verzamelde data, definieerde KPI’s en stelde RACI-model op om de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk te maken. Intussen zochten en vonden we een vaste demand planner, die na een overgangsperiode de taken van de tijdelijke expert heeft overgenomen. Die demand planner faciliteert alle meetings, voert de voorbereidende analyses uit en coördineert de S&OP-planning.”
Het nieuwe S&OP-proces dat samen met Xeleos Consulting werd uitgestippeld, vertrekt vanuit de Product Lifecycle Management-review met de verwachte productwijzigingen. Die resultaten gaan naar de demand review. Hier maakt sales en marketing inschattingen rond de ongeremde vraag van de markt, zonder rekening te houden met de productiecapaciteit. Supply buigt zich over die inschattingen in de supply review. Op basis daarvan wordt het best mogelijke bevoorradingsplan maakt. In de laatste stap volgt de S&OP-review. Op dat moment komt ook het directieniveau erbij om belangrijke beslissingen te nemen en te bepalen of de organisatie de goede richting uitgaat. Het resultaat is dan het S&OP-plan. Daarna gaat het stokje terug naar de PLM-review voor de volgende ronde. Zo komt Beltaste tot een cyclus die zich maandelijks herhaalt, wat continue verbetering mogelijk maakt.
Om het S&OP-proces te ondersteunen, zette Beltaste de cloudgebaseerde software Optimact van Xeleos Consulting in. Zo werd het mogelijk om betere, datagedreven beslissingen te nemen. “Zo kunnen we met Optimact de OTIF-score op maandbasis genereren”, illustreert Luc Slenders. “We kunnen nu ook vlot onze forecast tegenover de actuele verkopen zetten. Het spreekt voor zich dat dit belangrijke input is voor het S&OP-proces.”
Verbeterproject voor forecasting & demand
Uit de analyses van Xelos Consulting kwamen ook heel wat verbeterpunten op het vlak van Forecasting & Demand naar voren. Zo gebeurden er tijdens het forecasten veel manuele berekeningen en was de forecasting in Excel te gedetailleerd (met voorspellingen per week, klant, met alle mogelijke promoties, events, enzovoort). Er werd bijna dagelijks bijgestuurd, wat uiteraard niet werkt in een cyclus waarbij je een maand vooruitkijkt. Bovendien was sales te weinig betrokken in het forecastingproces.
Wat demand betreft, had Beltaste geen zicht op de inkomende orders. Dat had vooral te maken met het feit dat het verouderde ERP ontoereikend was. Zo werden alle binnenkomende orders afgedrukt en in een bak gelegd tot de dag voor het order werd uitgeleverd. Daarnaast werd de forecast vaak misbruikt om behoeftes te triggeren. Zo werden ook een kunstmatige forecast gemaakt voor make-to-order-artikelen. Verder werden tekorten niet geregistreerd. Dat zorgde ervoor dat de OTIF in theorie 100% was, terwijl in de werkelijkheid niets minder waar was.
Op het vlak van forecasting werd een nieuwe aanpak uitgewerkt, die de forecast accurater en minder tijdrovend moest maken “Vandaag doet onze Optimact-tool statistische berekeningen op basis van de historische verkopen. Daarna halen we er het salesteam bij. Dat vult de prognoses aan met de verwachte promoties en events. Daarna gebeurt een algemene salesforecast, waarbij wordt ingeschat voor welke producten meer of minder verkopen worden verwacht. Denken we maar aan een verwachte stijging voor producten die net werden geïntroduceerd. Dat brengt Beltaste tot de ongeremde forecast, die aan supply wordt voorgelegd.
Door de orders meer zichtbaar te maken, krijgt Beltaste een beter zicht op de marktvraag. Hierbij wordt opnieuw een beroep gedaan op Optimact. In het systeem wordt nu alle beschikbare informatie rond de klantvraag gecapteerd. Zo kan het verbruik – ook op langere termijn – worden meegenomen in de forecast. Verder werd ervoor gezorgd dat het systeem niet meer kan worden misbruikt, waardoor de software meer accurate cijfers naar voren schuift. Verder worden de vastgestelde tekorten nu geregistreerd en geïntegreerd in Optimact. Dat geeft een beter zicht op de manco’s. De rapporten die Optimact genereert, bieden Beltaste waardevolle inzichten. Zo kan sales gericht gaan bijsturen.
Dankzij de nieuwe manier van werken kunnen gesprekken met klanten beter worden voorbereid. “Vroeger gebeurden die op buikgevoel, nu stappen onze mensen met concrete cijfers naar de klant. Zo weten ze vandaag perfect wat er de voorbije periode is verkocht”, licht Luc Slenders toe. “Nu kunnen we ook veel beter de forecasts die zijn gebeurd vergelijken met de effectieve verkopen. Dat laat toe om de forecastaccuraatheid continu te verbeteren en uiteindelijk ons productieapparaat beter aan te sturen.”
Verbeterproject voor detailed scheduling
Ook bleek uit de analyses dat de detailed scheduling bij Beltaste een te complex en manueel proces was. Er moest rekening worden gehouden met heel veel parameters om de beschikbaarheid van machines en personeel te kennen. Dat de opslagruimte beperkt was, maakte die complexiteit nog hoger. De inkooporders werden manueel ingevoerd in het ERP, wat een tijdrovend werk was. Bovendien was één enkele persoon verantwoordelijk voor de wekelijkse planning. Om de planning te maken was alles samen genomen een doorlooptijd van bijna vier dagen per week nodig. Daardoor was er weinig tijd om te finetunen en dat zette veel druk op de planner.
De modules ‘geïntegreerde planning’ en ‘detailed scheduling’ binnen Optimact brachten soelaas. “Die hebben de planning een pak gebruiksvriendelijk en minder tijdrovend gemaakt. Zo beschikt onze planner over een overzichtelijk digitaal planbord. Ook handig is de drag & drop-mogelijkheid binnen de detailed scheduling. Binnen de tool is het ook mogelijk om te werken met optimale batchgroottes en alternatieve productielijnen. Wanneer ons nieuwe ERP, Microsoft Business Center, er straks is, zal het ook mogelijk zijn om productieorders automatisch binnen te halen, zodat de manuele invoer verleden tijd wordt.”
Verdere optimalisering
“We kunnen gerust stellen dat we van hard werken naar slim samenwerken zijn gegaan”, vat Luc Slenders samen. ‘We hebben nu een sturend S&OP, dat is gebaseerd op ondubbelzinnige KPI’s en rapporten. Het salesteam is nu ook betrokken in het proces. Verder zijn onze MRP-berekeningen nu veel accurater. De visuele detailed scheduling zorgt voor meer inzicht en heeft ervoor gezorgd dat onze planningstijd gehalveerd is.”
Nu de basis op orde is, is de uitdaging om het S&OP-proces verder in de organisatie te verankeren. “Daarvoor werken we nu aan nieuwe inzichten en bijkomende rapporteringen. Gelukkig merken we dat medewerkers de veranderingen omarmen. Ze vinden het fijn dat ze nu betrouwbare cijfers in handen krijgen en tijd kunnen besparen met Optimact”, weet Luc Slenders. ‘In een volgende fase willen we ook de module ‘voorraadmanagement’ implementeren om de werking in ons magazijn te optimaliseren. Verder willen we de detailed scheduling integreren met onze HR-tool, zodat we een beter zicht krijgen op de beschikbaarheid van onze mensen. En natuurlijk verwachten we ook veel van de integratie met ons nieuwe ERP.”
Afsluiten doet Luc Slenders met tips voor bedrijven die een vergelijkbaar traject ingaan: “Allereerst: ruim je rommel op. Daarmee bedoel ik dat je eerst je masterdata op orde moet krijgen en scheefgegroeide processen moet rechttrekken”, adviseert Luc Slenders. “Zorg dat je een sterk projectteam hebt. Onderschat de wijzigingen op het vlak van change management niet als je processen gaat wijzigen en tools uitrolt waar mensen dagelijks mee moeten werken. Zorg daarom ook dat je medewerkers nauw betrekt bij de veranderingen. Maak hen duidelijk dat ze wellicht enkele zaken zullen moeten opgeven om het grotere geheel beter te doen werken. En last but nog least: zorg dat je de volledige steun hebt van je CEO en blijft krijgen tijdens de S&OP-meetings. Als je die zaken op orde hebt, krijg je stevige basis om verder op te werken.”
